Comment s’inspirer des organisations à haute fiabilité

Une ampoule avec un tableau noir en arrière plan
© Pixabay via Pexels

À l’heure où les crises se multiplient, les entreprises peuvent s’inspirer des organisations à haute fiabilité pour repenser leurs modèles. Comment ? En apprenant à développer une force de réflexion rapide et en comptant sur l’ensemble des équipes.

« Nous sommes entrés dans un monde où la crise est devenue la normalité. » Avec la pandémie de Covid-19 et le conflit qui sévit en Ukraine, difficile de donner tort à Marius Bertolucci. Ce maître de conférences en sciences de gestion à l’IMGPT (Aix-Marseille Université) est passionné par les organisations à haute fiabilité (High Reliability Organizations en anglais, désignées par l’acronyme HRO). Quand on l’interroge sur la façon dont les entreprises peuvent s’en inspirer, il insiste sur deux points : « leur capacité à réorienter le sens de l’action pour éviter les accidents graves, et le besoin de considérer les équipes dans leur ensemble. » D’après lui, la période entraîne une nécessité de repenser les modèles. « Sans chercher à copier-coller les principes des HRO, il est important de savoir qu’ils existent. C’est une première étape. Je pense que nous allons voir émerger de nouveaux principes, qui viendront enrichir ou remplacer ceux qui existent », explique-t-il.

Toutes les entreprises subissent des crises

« Je ne pense pas m’avancer en affirmant que chaque entreprise va un jour se retrouver face à une crise. Il y a bien sûr les mégacrises comme les pandémies ou les guerres, mais il y a aussi les crises quotidiennes qui sont portées par une nouvelle définition de l’innovation. Aujourd’hui, les entreprises ne cherchent plus à innover mais à disrupter. Nous vivons dans un monde qui devient obsolète à chaque seconde qui passe. Nous l’avons bien vu avec les compagnies de taxis qui se sont retrouvés complètement démunis face à l’arrivée des applications de VTC. Tous les secteurs – et pas uniquement ceux qui se trouvent dans un environnement risqué – vont devoir apprendre à absorber les chocs. » À ce titre, il devient nécessaire que les entreprises apprennent à faire preuve de résilience dans l’urgence. Le chercheur Patrick Lagadec, spécialiste de la gestion du risque et de la gestion de crise, insiste dans ses travaux sur le besoin de développer une force de réflexion rapide. Les crises, précise-t-il, ont tendance à causer des déstructurations qui affectent les capacités de réponse. Paradoxalement, il faut accepter l’idée d’être toujours dépassé pour pouvoir prendre des décisions en temps réel.

Mobiliser toutes les parties prenantes

Cette prise de décision rapide ne doit pas se faire sans la considération de l’ensemble des acteurs qui constituent l’entreprise. « Lorsqu’un accident advient dans une organisation, on a tendance à pointer du doigt les hommes et les femmes qui sont en première ligne. Il ne faut pas oublier que lorsque tout fonctionne – c’est-à-dire la plupart du temps –, c’est aussi grâce à eux », poursuit Marius Bertolucci. Il rappelle que la force des HRO, c’est de ne pas confiner aux seules mains des dirigeants les sujets de crise.

Bonne nouvelle : la pandémie a accéléré la prise de conscience sur ce point, témoigne Arnaud Marion, « serial-redresseur d’entreprises » et fondateur de l’Institut des Hautes Études en Gestion de Crise. « La pandémie a révélé, de façon insoupçonnée, la capacité des entreprises à être agile et proactive. Cela vaut pour les dirigeants et les salariés, qui ont découvert une nouvelle façon de travailler ensemble. » C’est aussi parce que la crise a surpris tout le monde, et que toutes les parties prenantes des organisations se sont retrouvées à œuvrer pour une cause commune. « Je pense que cette manière de travailler, main dans la main et en considérant beaucoup plus l’opérationnel, va rester. C’est la première fois qu’une crise de cette ampleur entraîne si peu de conflits sociaux. »

Le risque du filet de sécurité

Est-ce à dire que toutes les entreprises qui ont survécu au Covid-19 sont devenues des HRO ? « Tous les stagiaires que je forme m’assurent qu’ils savent désormais gérer une crise », s’amuse Arnaud Marion. Loin d’être dupe, il rappelle que la crise sanitaire a été abondamment soutenue par l’État. « Le danger a été surcompensé. Gérer une crise se fait souvent sans moyens, ou à périmètre très restreint. C’est ce qui permet en général aux concernés d’apprendre, de progresser. Là, on a intégré que l’État était une espèce d’assureur de dernier recours. Les dirigeants les plus sensibilisés au sujet iront chercher des solutions et voudront changer leurs façons de travailler, les autres vont se penser tranquilles pendant un moment. C’est un vrai risque », conclut-il.

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