Communication de crise : 3 réussites dont s’inspirer

Emballage Findus montrant une moussaka au boeuf
© kiliweb pour Open Food Facts

Certaines entreprises ont su déjouer les pièges de la communication de crise avec brio. Voici 3 exemples à copier.

Saint-Gobain et la crise du coronavirus (2020)

En mars 2020, quand la France décrète un confinement drastique en réponse à la pandémie de Covid-19, les activités du groupe Saint-Gobain sont durement affectées. Contrairement à d’autres entreprises qui ont tardé à réagir – seules 10% des entreprises avaient communiqué en interne sur les mesures sanitaires avant le premier confinement, selon une étude réalisée par l’agence Qapa en mars 2020 – Saint-Gobain a d’emblée pris le parti de la transparence. Dès le premier jour, le président du groupe s’est exprimé auprès de l’ensemble des salariés. « Le top départ d’une stratégie volontariste de sur-communication en direction de nos publics internes », a raconté la directrice de la communication du groupe, Laurence Pernot, au blog The Brand New, spécialisé dans la communication des marques. « Montrer un management mobilisé, à la barre, partageant les décisions prises chaque jour était essentiel pour répondre à ces objectifs de réassurance et de maintien de la dynamique. »

Tout au long des périodes de confinement puis de déconfinement, la direction a tenu les salariés informés des mesures sanitaires à respecter et de l’évolution de l’activité. Saint-Gobain a réparti entre son président et son directeur général les différentes prises de parole : au premier « la vision stratégique » donnée à chaque tournant de la crise (prolongement du confinement, déconfinement et les fluctuations de l’activité qui allaient avec), au second « la gestion opérationnelle de la crise » au quotidien.

Ce qu’il faut retenir : soigner la communication interne. Il est primordial de soigner la communication interne. « Beaucoup d’entreprises oublient la communication interne pour se concentrer sur l’externe et leur image : c’est une maladresse fréquente », résume Stéphanie Ledoux, fondatrice de l’agence de gestion de crise Alcyconie. D’autant que la communication interne permet aussi de préparer l’après-crise. « Après la crise, ce sont les ressources internes qui permettront de redémarrer l’activité. Il est primordial de ne pas perdre la confiance des salariés. » Garder le lien avec les équipes et en faire des ambassadeurs de la marque une fois la crise passée est donc crucial. « Si les salariés estiment que le patron a bien parlé et l’expriment comme tel, c’est un signal fort que la communication de crise a été réussie », note Laurent Vibert, directeur de l’agence de communication de crise Nitidis.

Fleury Michon, victime d’une cyberattaque (2019)

Dans la nuit du mercredi 10 au jeudi 11 avril 2019, Fleury Michon se rend compte que ses systèmes informatiques ont été affectés par un virus. Les équipes opérationnelles réagissent rapidement et, dès le 11 avril au matin, les fournisseurs et partenaires de l’usine sont mis au courant de l’incident et des mesures prises en réaction. Quatre jours plus tard, lorsque l’entreprise publie un communiqué de presse pour rendre l’incident public, la production a déjà redémarré. Et Fleury Michon travaille de concert avec ses partenaires, dans une communication harmonisée, pour répondre aux questions des journalistes et des clients.

Ce qu’il faut retenir : maîtriser son timing. Difficile de garder une telle crise secrète à l’ère des réseaux sociaux et de la communication instantanée. Mais à l’impossible nul n’est tenu ! Fleury Michon a réussi le tour de force de jongler entre l’immédiateté de la communication interne et légale – notamment la déclaration de l’incident à l’Anssi – et l’ajournement de la communication publique. Une bonne façon d’éviter une pression trop intense et de travailler plus sereinement à résoudre la crise. « Le principal enjeu de la communication de crise, c’est de montrer qu’on maîtrise la situation et le faire savoir », rappelle Jean-Marc Atlan, associé du cabinet de communication Ekno. Aligner sa communication avec celle de ses partenaires et choisir – lorsque c’est possible – de communiquer lorsque la crise est déjà en voie de résolution permet d’éviter un sur-incident médiatique.

Findus et la crise de la viande de cheval (2013)

Le 8 février 2013, Findus révèle que les lasagnes surgelées vendues au Royaume-Uni contenaient de la viande de cheval et non de bœuf comme indiqué sur les produits. La marque a choisi de communiquer avant d’être mise en cause par un tiers, et alors même que l’épisode n’a donné lieu à aucun incident sanitaire.

Quelques semaines plus tard, la marque se paye une grande campagne de presse sur la transparence. Une partie de son site internet est dédiée à la vérification de la conformité des produits. Findus s’engage publiquement à défendre une meilleure traçabilité des produits. Puis finit par pointer du doigt la responsabilité de ses fournisseurs, notamment l’entreprise Spanghero. Celle-ci est placée en liquidation judiciaire à la suite de l’affaire, tandis que Findus voit son chiffre d’affaires augmenter.

Ce qu’il faut retenir : faire preuve de transparence. En prenant les devant, Findus a fait coup double. D’abord, l’entreprise s’est donné la maîtrise du tempo de communication. Et elle a fait montre de transparence, ce qui est important autant vis-à-vis des partenaires que des clients. « On ne doit pas tout dire mais, si l’on choisit de parler, il faut se cantonner à la vérité et à des éléments factuels », conseille ainsi Stéphanie Ledoux. Findus a gagné des points dans l’opinion publique, tout en se donnant du temps pour préparer des éléments de réponse immédiats mais aussi une opération de communication de longue haleine.

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