Écoute et cas par cas : comment répondre aux nouvelles attentes des salariés

Deux femmes en train de discuter lors d'un entretien
© pixelfit via iStock

Quête de sens, besoin de personnalisation… Il existe plusieurs pistes pour fidéliser les salariés dans le contexte de crise actuel.

« C’est la première vraie rentrée depuis le Covid et elle a l’allure d’une épée de Damoclès. » Ce constat est celui de Charlie Clarck, fondateur du cabinet Whistcom qui accompagne les managers dans leurs prises de parole. « Les patrons comme les salariés sont bercés d’incertitudes, d’insécurité. Est-ce que leur boîte va tenir le coup ? Est-ce que leur place est assurée dans l’entreprise ? Est-ce que l’activité va repartir comme avant ? Est-ce que l’inflation rebat les cartes ? Chacun se demande à quelle sauce il va être mangé, tout en espérant trouver des sources de bien-être au travail. »

Un sujet intergénérationnel

Claude Calmon, fondateur du cabinet de recrutement Calmon Partners, note que les crises à répétition changent la donne, même en termes de recrutement. « Avant, le sujet du recrutement tournait autour du salaire. Aujourd’hui, en plus d’attirer les candidats, les entreprises doivent se poser la question de les garder, de les fidéliser. Et pour cela, la marque ne suffit plus », note-t-il. Il affirme que les candidats sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Le vrai sujet ? « L’environnement de travail. Les salariés, de manière générale, veulent beaucoup moins subir. » Une étude du cabinet OnePoint sur le futur du travail publiée en mars 2022 corrobore cette quête de bien-être des salariés. S’intéressant au « travail de demain », le sondage mène les mots « hybride », « flexibilité » et « sens » en tête du podium des réponses. Claude Calmon constate qu’en parallèle, les récits de salariés qui ont tout plaqué pour se libérer des contraintes de l’entreprise lors de la pandémie font rêver. « Les thèmes du bien-être ou de l’épanouissement sont au goût du jour. Il y a 3 ou 4 ans, ils étaient surtout plébiscités par les jeunes. Aujourd’hui, c’est intergénérationnel. »

Pas question pour les dirigeants de se travestir pour autant, l’entreprise reste un lieu où l’on travaille. Mais ils doivent activer certains leviers pour répondre aux attentes de leurs équipes.

RH « sur-mesure »

L’étude de OnePoint avance plusieurs pistes pour atteindre ces objectifs. Parmi celles-ci : le développement des compétences en continu et l’équilibre de vie. Pour Claude Calmon, cela ne peut passer que par un suivi personnalisé des collaborateurs. « Depuis le Covid, on essaye d’appliquer de grandes règles universelles à la vie en entreprise. C’est à l’encontre de ce qu’il faut faire, à savoir aller vers la personnalisation, le cas par cas. » Il évoque le sujet du télétravail : pour certaines personnes, c’est aujourd’hui une condition non négociable. Pour d’autres, c’est frustrant. « Je suis persuadé que le mouvement de fond, au-delà des accords et des chartes dans tous les sens, c’est d’écouter les besoins de chacun. »

Pour que cela soit possible, Charlie Clarck insiste sur l’importance de repenser le dialogue en entreprise. « Il faut que les dirigeants apprennent à parler… mais aussi à écouter. C’est la seule façon d’embarquer les collaborateurs, de les connecter à l’entreprise. Je pense sincèrement qu’aujourd’hui, une bonne communication peut permettre de remotiver les troupes. 50% des collaborateurs trouvent que la parole des dirigeants est trop descendante, trop chronophage. Or la parole doit être un véritable axe de motivation et de bien-être ! 75% des gens se projettent mieux dans leur entreprise lorsque le patron s’exprime bien – c’est-à-dire régulièrement, avec transparence, et pas uniquement sur des questions budgétaires », précise-t-il en citant un sondage réalisé auprès de milliers de salariés. Pas toujours évident, surtout à l’heure où les questions de survie du business prennent parfois le pas sur le reste. « Il va falloir s’y mettre, c’est un passage obligé, insiste Claude Calmon. Les entreprises qui n’écoutent pas leurs salariés vont se retrouver sans équipes. Cela demande de l’investissement, notamment en termes de temps et de management. D’un côté les salariés ne sont pas formés à parler, de l’autre les managers ne sont pas formés à écouter. C’est aux dirigeants de montrer la voie », conclut-il.

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