Nicolas Moinet : "Les entreprises françaises doivent rattraper leur retard en intelligence économique"

Nicolas Moinet alerte sur le retard des entreprises

Parler de stratégie d’entreprise sans considérer l’intelligence économique, c’est risquer de perdre la bataille face à ses concurrents. Pour rester dans la partie, pas d’autre choix que de jouer collectif, faire circuler l’information, et apprendre à ruser. Interview.

Par Mélanie Roosen

Publié le 9/21/2021

L’intelligence économique, Nicolas Moinet est tombé dedans aux débuts de la pratique. Il la découvre au début des années 90, alors que lui est encore étudiant, et que la discipline n’en est qu’à ses balbutiements. Aujourd’hui, il en enseigne les préceptes à l’IAE de Poitiers – preuve que les temps ont changé, et qu’aujourd’hui, il n’est plus possible de faire l’impasse.

Rencontre avec ce praticien-chercheur passionné… et passionnant.

Quelles sont les origines de l’intelligence économique ?

Nicolas Moinet : L’intelligence économique est née après la chute du mur de Berlin. Un certain nombre d’acteurs qui venaient des services de renseignement ont amené leurs pratiques au sein des entreprises, dans un contexte de libération du marché. Ces nouvelles pratiques devaient – et doivent encore aujourd’hui – permettre aux organisations d’être plus agiles que leurs adversaires, par un usage stratégique de l’information.

Quels sont les grands principes de l’intelligence économique ?

N. M. : En intelligence économique, rien n’est possible sans collectif. Pour être agile, il faut être capable de "chasser en meute" et faire circuler l’information en entreprise sur la base d’objectifs définis. Une fois que le collectif est organisé, il peut s’approprier les principes de l’intelligence économique : la veille, la sécurité et l’influence. C’est l’interconnexion de ces trois cercles qui permet d’être plus agile, sur un marché donné, que son adversaire.

Le collectif se repose-t-il uniquement sur les équipes internes à l’entreprise ?

N. M. : Pas forcément. Il peut s’agir de task forces, de réseaux d’entreprise, ou de patrons de PME qui s’associent. Ça n’est pas forcément la force de frappe qui compte : c’est la capacité à être plus malin que son adversaire. L’intelligence économique, c’est d’abord l’art de la ruse.

Vous parlez d’entreprises "adversaires" plutôt que "concurrentes". Pourquoi ?

N. M. : Ce qui est sous-jacent à l’intelligence économique, c’est la notion de guerre économique. Il ne s’agit pas uniquement de mieux vendre son produit qu’une autre entreprise, mais de déstabiliser celle-ci, de la racheter, d’atteindre sa réputation, voire de l’éliminer du marché. Et comme pour une guerre "traditionnelle", c’est la ruse et la stratégie qui l’emportent.

Y a-t-il des méthodes qui garantissent une bonne stratégie d’intelligence économique ?

N. M. : C’est notre capacité à faire des boucles de rétroactions qui fait l’intelligence d’un système. Dans les batailles économiques ou militaires, c’est la dynamique d’apprentissage qui permet de gagner un combat. Un management intelligent doit miser sur sa capacité à remettre en question en permanence la vision de son environnement et de ses adversaires, en mettant les bonnes personnes autour de la table. Ce n’est pas si facile, et c’est pour cela que l’intelligence économique a mis du temps à percer : de trop nombreuses entreprises sont cloisonnées par des "petits chefs" qui font barrage à l’information. Ce n’est jamais l’information qui manque : ce sont les circuits d’exploitation.

Quelles peuvent-être les conséquences concrètes pour les entreprises qui ne font pas circuler l’information ?

N. M. : J’ai en tête l’exemple de deux entreprises de l’Ouest de la France dont l’activité principale était de fabriquer des sacs en plastique non biodégradable. Au moment du vote de la loi interdisant ces produits, les entreprises ont eu dix-huit mois pour se mettre en conformité. Elles ont donc décidé de prendre ce temps qui leur était accordé pour changer leurs procédés de production. Le problème, c’est que les directions de ces sociétés n’ont pas pris la peine de consulter leurs équipes commerciales. Si elles l’avaient fait, elles auraient obtenu de précieux renseignements sur leurs clients, notamment Michel Édouard-Leclerc. Celui-ci avait décidé de supprimer les sacs en plastique non biodégradable de ses supermarchés avant l’application de la loi. Résultat, les entreprises mentionnées ont perdu 30% de leur chiffre d’affaires en seulement quelques mois. Ce n’est pas une question de moyens, mais de méthode : elles savaient que la loi arrivait, mais plutôt que d’opérer une surveillance à 360, elles se sont contentées de mandater un cabinet pour effectuer une veille sommaire.

Qu’est-ce qui justifie de telles lacunes dans les entreprises françaises aujourd’hui ?

N. M. : Tout est une question de culture. Quand j’ai commencé, le "renseignement", c’était un gros mot – idem pour la "guerre économique". Aujourd’hui, ce n’est plus vraiment un problème, mais il reste de la pédagogie à faire. Nous sommes dans une société très individualiste : c’est beaucoup plus compliqué qu’on ne le pense de s’organiser en collectif. Ensuite, à part quelques exceptions, les écoles qui forment les dirigeants n’enseignement pas les rouages de l’intelligence économique à leurs élèves. C’est vraiment dommage : dans certains pays, comme les Pays-Bas, l’Écosse ou la Suisse, les dirigeants ont, à un moment donné de leur éducation, accès à une vision martiale du management.

Vous avez mené une étude (et écrit un ouvrage) sur les PME et l’intelligence économique. Y a-t-il de si grandes différences en fonction de la taille de la structure ?  

N. M. :  Ce n’est pas tant une question de taille que de culture du dirigeant. L’avantage des PME, c’est leur agilité : elles peuvent se réformer beaucoup plus vite qu’un grand groupe. En revanche, leur faiblesse, c’est leur fragilité. En général, elles ne comptent que trois ou quatre personnes clefs. Il suffit de trouver le maillon faible, et ça peut aller très vite. En cas d’arnaques au président (qui consistent à contacter une entreprise cible en se faisant passer pour son président afin d’en extorquer de l’argent, ndlr), certaines doivent déposer le bilan.

Quel est le plus gros risque pour les PME en matière d’intelligence économique ?

N. M. : Selon moi, c’est le risque cyber. D’une part, ça coûte cher de s’équiper correctement. D’autre part, les PME manquent cruellement de compétences en la matière. C’est pour cela qu’autant de boîtes payent les ransomwares. Or, il existe des ressources à disposition des entreprises : les patrons peuvent rendre obligatoire aux cadres le MOOC – gratuit ! – de l’ANSSI pour les initier à la cybersécurité, certains MEDEF proposent des audits aux sociétés adhérentes, ou viennent sensibiliser leurs équipes. Il y a aussi des solutions proposées par les CCI ou la DGSI. Je ne le répèterai jamais assez, mais il est crucial pour une PME d’être connectée à ces réseaux.